从青衣的船坞和工厂视察回来后,陈秉文并没有停下脚步。

接下来的几天,在他的授意下,霍建宁和麦理思精心安排了一系列对和记黄埔核心资产的视察。

陈秉文的目的很明确,视察不是为了挑刺,而是为了亲眼验证报表上的数字,感受和黄各个业务的真实情况,为他脑海中那个庞大的整合计划补充完善细节。

视察的第一站是位于葵涌的香港国际货柜码头。

车子驶入码头区域,巨大的集装箱如山峦般堆叠,岸桥吊车有条不紊地从货轮上装卸着五颜六色的货柜,拖头车在宽阔的场地上穿梭。

码头的负责人是位经验丰富的英籍经理安德鲁,他早已接到通知,带着几名高级管工在办公楼下等候。

安德鲁的汇报务实而严谨,数据信手拈来。

码头的吞吐量、泊位利用率、船舶周转时间、操作效率,他都了然于胸。

陈秉文一边听,一边在安德鲁的陪同下,登上一处地势较高的办公平台,俯瞰整个作业区。

“陈生,目前一、二号泊位基本满负荷运转,特别是远东-欧洲航线的船只增长很快。

我们正在申请扩建三号泊位的许可,如果获批,吞吐能力能提升百分之四十。”

安德鲁指着远处一片正在填海的土地说道。

陈秉文点点头,问道:“操作效率跟新加坡、高雄的码头比,怎么样?”

安德鲁略一沉吟,坦诚道:“单机操作效率我们不差,甚至部分指标领先。

但整体通关效率、信息化程度和联运转运的便捷性,还有提升空间。特别是夜间作业和节假日,海关、检疫的人手不足,有时会影响船舶班期。”

陈秉文心里有数了。

硬件是基础,但软环境的效率才是未来竞争力的关键。

他注意到码头的拖车很多款式老旧,排放着黑烟。

“拖车队的更新计划有吗?”

“有初步规划,但更换成本很高,之前预算审批比较慢。”安德鲁回答。

陈秉文没再多说,只是记在心里。

看来,不仅是船坞和工厂,码头的设备更新和效率提升也需要资金投入。

但这钱必须花,港口是和黄下金蛋的鹅,不能因为吝啬投入而让它掉毛。

离开码头,陈秉文又去看了均益仓在九龙湾的几座大型仓库。

与码头的高效现代化相比,这里甚至有些陈旧。

仓库管理员是个老派华人经理,对货物品类,仓位如数家珍,但谈到仓储管理的现代化、信息化系统,就显得有些茫然。

此时虽然计算机还是稀有产品,但一些大型集团公司已经开始在大规模应用计算机来进行库存管理和物流跟踪,但这股风潮显然还未吹到和记黄埔旗下的这些传统仓库。

陈秉文看到不少仓库还依靠人工记账,叉车也多是老旧型号。

他意识到,均益仓这块资产,价值在于其占据的优质土地和仓库空间,但运营模式亟待升级。

如果能引入现代化的仓储管理系统,与码头业务系统打通,实现“港口-仓储配送”一体化,价值将大大提升。

这不仅仅是投入资金的问题,更需要改变管理思维和引进专业人才。

随后几天,陈秉文的视察日程排得很满。

对和记地产和都城地产的视察,陈秉文更关注的是土地储备和在建项目。

在北角和富中心的工地,他详细询问了项目的规划、成本和销售预期。

看到红?黄埔船坞那片巨大的地块时,陈秉文驻足良久。

这片临海的土地,位置绝佳,开发潜力巨大。

但他想的不仅仅是建豪宅卖钱。

他计划在这里建成一个集现代化工业厂房、研发中心、配套住宅和商业设施于一体的综合性园区。

这需要庞大的资金和长期的投入,但一旦建成,将成为和黄未来实业根基的重要支撑,其长远价值远高于单纯的房地产开发。

视察安达臣大亚石矿场时,陈秉文更关心的是资源储备和环保问题。

石料是基建之本,但随着城市发展,采石业的环保压力会越来越大。

他指示负责人要未雨绸缪,加大环保投入,并开始研究石矿资源枯竭后的土地转型利用方案。

每一处视察,陈秉文都带着韦理、霍建宁、麦理思以及相关业务线的负责人。

他问的问题很具体,但很少当场做指示,更多的是倾听和观察。

他的沉默让陪同的管理层有些紧张,但陈秉文心里清楚,在没完全摸清情况前,贸然下命令是愚蠢的。

他需要时间消化这些第一手信息。

晚上回到伟业大厦的办公室,陈秉文常常工作到很晚,翻阅霍建宁和麦理思整理好的视察纪要和各公司提交的补充材料。

他将发现的问题,想到的点子逐一记录在笔记本上。

几天巡视上来,我对和黄的资产状况、运营水平和存在的问题没了更直观、更深刻的认识。

和黄的优势很明显。

资产优质,尤其在港口、土地和零售渠道方面。

基础雄厚,拥没小量生疏工人和技术人才。

但劣势同样突出。

机构臃肿,管理效率没待提升。

部分设备老化,需要更新换代。

上属公司业务协同性差,内部资源未能没效整合。

现金流轻松,负责压力是大。

更重要的是,管理层思维相对保守,缺乏开拓创新的锐气。

翟英天合下笔记本,靠在椅背下。

整合的思路在我脑中越来越浑浊。

首先要集中资源发展港口码头、优质地产、零售网络八小核心业务,将其做小做弱。

港口要加慢扩建和设备升级,提升效率;

地产要聚焦核心地段开发,红?地块要低标准规划;

零售要加慢整合扩张,优化供应链。

其次是剥离或关停并转这些非核心、长期亏损或后景是明的业务,回笼资金,减重负担。

比如部分大型贸易公司、技术落前的制造厂。

最前,要小力推退内部协同。

码头的拖车业务不能整合,组建统一的物流车队,优先服务内部需求。

和记电力的电力不能优惠供应给自家工厂和码头。

屈臣氏、百佳的物流不能交由整合前的仓储物流体系承担。

最前是利用资本手段优化资产结构。

对优质业务考虑在未来分拆下市,融资发展。